Falar de avaliação de desempenho na Administração Pública é muito mais do que traduzir em valores numéricos de 0 a 5 aquilo que foi o desempenho demonstrado e medido ao longo de um ano civil.

A introdução do Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho na Administração Pública – SIADAP – em 2004, representou um corte com as práticas técnico-administrativas rotineiras, baseadas em preceituados legislados ou introduzidos nas unidades como modelos perfeitos em termos burocráticos, qual “usocapião”.

Surgem conceitos de gestão até então só equacionados ao nível do sector privado, como sejam:
– Missão, ou o que somos como Instituição
–  Visão, que representa o “como queremos ser conhecidos”
– Pontos fracos e fortes, ameaças e oportunidades
–  Objectivos estratégicos, com carácter transversal, “top-down”, materializados em iniciativas, actividades, medidos, avaliados e corrigidos pela introdução de indicadores fiáveis e objectivos.

Os Organismos passam a ganhar um conceito mais global, em que todos concorrem para objectivos Institucionais, reflectidos no Quadro de Avaliação e Responsabilidade – QUAR – (que decorre do SIADAP 1), que definem objectivos de coordenação e planificação – SIADAP 2 , e de nível operacional – SIADAP 3.

O conceito de cultura Institucional ganha um novo, ou melhor dizendo, mais um sinónimo: a identificação com a Unidade em que estamos integrados e a respectiva estratégia, requer uma participação activa enquanto colaborador.

Como seria previsível, a transição não tem sido um processo fácil, porque envolve pessoas, comportamentos adquiridos e mudança (peça difícil de mobilizar). O estigma da avaliação em que uns se destacam, confinando a execução a uma quota de 25% da população, é o lado mais negativo do processo.

Estabelecer objectivos não é tecnicamente fácil de executar e a aplicação de indicadores de medida pressupõe a existência de registos de actuação.

A FMUL não é de todo uma excepção a esta dificuldade, transversal a todos os Organismos da Administração Pública. Acresce-se o facto de estarmos separados fisicamente, com colaboradores com conteúdos funcionais perfeitamente únicos, o que torna a assessoria técnica ainda mais complexa.

Considero que estamos na fase de amadurecimento do processo, que nas suas diferentes fases de implementação teve alguns momentos de insucesso – com actos de desânimo momentâneos -, aquando da introdução de metodologias criativas e inovadoras, que nos pareceram as mais ajustadas à aplicação progressiva da metodologia SIADAP.

Mas o balanço é, afinal, positivo. Em 2009 estamos mais conscientes de que somos uma organização que precisa de criar, inovar, pesquisar para ser a melhor entre as melhores. Não se fique chocado por se dizer que trabalhamos para os nossos clientes internos e externos, procurando agir com economia, eficácia e eficiência. Não é somente uma ideia economicista de encarar o serviço público, mas sim de rentabilizar os escassos recursos de que dispomos, tendo como fim o “servir melhor”.

Decorrente da avaliação de desempenho foram introduzidas novas práticas que se encontram em fase de sistematização, mas que são o reflexo da nossa massa crítica, jovem (mas adulta) e dinâmica:
– Definição de objectivos transversais, ao nível dos serviços da estrutura central, que concorrem para uma política de qualidade no serviço prestado;
– Criação de manuais de procedimentos, que são o início das boas práticas, tendo implícito a qualidade do que fazemos;
– Produção de dados de gestão sistemáticos, fiáveis e objectivos, que nos permitem construir cenários prospectivos – estratégicos ou exploratórios -, agir sobre ameaças e aproveitar as oportunidades;
– O despertar para a integração de actuações, desenvolvendo novos canais de comunicação vertical e horizontal;
– Valorização de recursos humanos existentes na Instituição, permitindo-nos evoluir, de forma sustentada, em qualidade e inovação. A Escola funciona com maior índice de tecnicidade administrativa;
– Introdução da filosofia de “accountability”, com a exposição de quem somos e como fazemos;
– Introdução do conceito de “benchlearning”, ou seja aprender com quem faz bem, partilhando conhecimentos, como alavanca para o nosso próprio desenvolvimento.

A etapa em que nos encontramos – amadurecimento – exige-nos um acompanhamento muito directo, de pessoas, práticas e instrumentos, sendo a comunicação e o diálogo institucional, elementos essenciais.

Acresce-se a necessidade dos Órgãos de Gestão terem um envolvimento directo, com a atitude de “patrocinador” principal dos técnicos que lideram a mudança de filosofia de actuação em termos técnico-administrativos da Faculdade de Medicina da Universidade de Lisboa.

Isabel Aguiar, Divisão Administrativa
imca@fm.ul.pt